Advocacia Criminal no Rio de Janeiro

Artigo – Compliance anticorrupção: entre panaceia e efetividade

Compliance e anticorrupção

O que o Brasil de mensalão a Lava Jato pode aprender com as crises geradas por Enron e Worldcom? Como os Estados Unidos reagiram à crise de credibilidade deflagrada em 2002 e que permanece na memória dos americanos e da economia global?

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Em 2002, com a crise ainda sendo superada, foi promulgada nos Estados Unidos a chamada Lei Sarbanes-Oxley, de autoria do senador Paul Sarbanes (Democrata de Maryland) e do deputado Michael Oxley (Republicano de Ohio), que trazia um pacote voltado às empresas, com mecanismos de limitação de poderes, de fortalecimento da função auditoria e dos controles internos, de incremento da transparência, de mitigação das possibilidades de conflitos de interesses e um aumento da responsabilização por fraudes.

Não se tratava de uma fórmula mágica, mas sim da consolidação de um receituário moderno que não livrou os Estados Unidos dos fantasmas do tenebroso ano de 2002, mas trouxe um desenho de ações preventivas que instrumentalizaram o Estado e a sociedade diante do escândalo, obrigando as empresas a reestruturarem seus processos para incrementar os controles, a segurança e a transparência na condução dos negócios, o que pode ser uma fonte de aprendizado e inspiração para um Brasil que ainda respira os efeitos também escandalosos na relação público-privada, o que não é uma novidade, a exceção das proporções e dos prejuízos causados, em uma época de circulação rápida das informações.

Nesse sentido, toda essa movimentação que teve como epicentro original o chamado “Mensalão” e mais recentemente a “Operação Lava-Jato”, e suas derivações, trouxe para o Brasil atual a corrupção como pauta hegemônica dos periódicos e semanários, criando, nesse contexto, mercado para cursos, consultorias e toda gama de divulgação sobre os benefícios da condução de programas específicos de Compliance Anticorrupção nas organizações, públicas e privadas, e que têm levado muitos agentes de mercado à implementação destes programas, na tentativa de obter a tranquilidade necessária para a condução de seus negócios.

Muito desse receituário se calca, conforme alguns discursos e textos que vagam pelas redes sociais, em uma visão de corrupção fortemente influenciada por valores morais, de decisões individuais entre o certo e o errado, de caráter (ou a falta dele), carregado de soluções pela linha investigativa, importadas da ciência criminal, de busca de sinais de riqueza, de indícios de suborno, como um programa de prevenção, detecção e punição das fraudes nas organizações públicas e privadas, na linha de buscar respostas efetivas ao problema que emergiu.

Nesse ponto, é preciso refletir, friamente, sobre a dimensão que tem tomado tudo isso e do grande e sedutor risco de não se tornar o meio para se atingir, o objetivo, criando-se, nas organizações, a perigosa sensação de controle, buscando-se superar as panaceias para a busca da efetividade, com razoabilidade. Para entender isso, vamos começar bem do início:

Organizações são constituídas para perseguir objetivos, atender ao bem comum ou produzir resultados financeiros em forma de lucros de maneira sustentável, que são os fios condutores das ações de gestores nas áreas públicas ou privada. Para isso, precisam buscar eficiência e eficácia em seus processos de geração de seus bens ou serviços, atendendo de forma ampla as regulações existentes interna ou externamente, bem como fazendo todas as divulgações devidas a acionistas ou a sociedade.

        Os meios de conduzir as organizações evoluem em complexidade e abordagem, no mesmo ritmo que mudam as modelagens de negócios. Nos modelos organizacionais mais simples, no final do século XIX, a sistematização da produção e da organização das funções de gestão, foram supridas pelas teorias organizacionais destacadas no modelo Taylorista e pelas regras da burocracia Weberiana. As evoluções dos negócios privados e públicos, principalmente em decorrência da crescente urbanização e da pressão por serviços dos governos, e sua expansão no final dos anos de 1960, levou pesquisadores a proporem somar-se, às ferramentas anteriores, o controle gerencial e o autocontrole, com destaque para uso do ferramental contábil para o acompanhamento de custos e dos orçamentos.

Novas mudanças nas organizações, maior complexidade, decorrente da inserção de tecnologia nos negócios, da fragmentação ampla dos processos de trabalho, da demanda por maior quantidade e qualidade das informações para tomada de decisão dos investidores e eleitores, no bojo da Teoria da Agência como visão preponderante de análise dos negócios, conduziram a proposta de acrescer mais uma camada nas ações de controle até então prescritas, com a inclusão do  controle comportamental na busca para assegurar o alcance dos objetivos organizacionais.

Neste contexto evolutivo, para o alcance dos objetivos organizacionais, a proposta, em evolução desde os anos de 1990, tem sido a implementação de um robusto sistema de controle interno na organização. Este sistema se configuraria em um conjunto ordenado de ações, que, juntas, e funcionando adequadamente, durante todo o tempo, possibilitaria às organizações uma razoável segurança que seus objetivos seriam alcançados, criaria um espírito de controle, uma busca de todos na organização pelo alcance dos objetivos do negócio, de forma racional, constante e estruturada. Não seria um programa, mas um processo, contínuo e evolutivo, envolvendo a organização como um todo, de forma integrada.

Para possibilitar a implementação de um intrincado sistema que envolveria diversas ações articuladas, de caráter comportamental e racional (ética, exemplos, monitoramento, registros e processos), foi buscada uma abordagem estruturada e firmou-se, a partir da segunda metade da década de 1990, uma visão modelada, por meio de frameworks, que serviriam como guias e disseminadores de boas práticas de controle para as organizações.

Estas estruturas ajudariam a organização a criar o verdadeiro espírito de controle, ou seja, de envolver a todos na entidade na busca pelo alcance dos objetivos traçados, de modo constante e sustentável, e assim criando valor organizacional, e diversos modelosde estrutura foram propostos desde os anos 1990, com a prevalência, na atualidade, da modelagem proposta pelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission)[1].

Segundo esta estrutura, qualquer organização busca ao menos três categorias de objetivos conjuntos, classificados em: i) operacionais, relacionados a seus processos de negócio para a entrega de seus produtos ou serviços; ii) de divulgação, para prover a adequada comunicação com o mundo externo e interno; e iii) de conformidade (compliance), tendo como desafio colocar todos na organização na busca por atingir a todas essas categorias de objetivos, e não a uma apenas em particular.

Não é um programa, é um processo, uma visão integrada e sustentável da organização, que permite uma razoável segurança que, ao menos, as três categorias de objetivos das organizações sejam atingidas, acompanhando-se a evolução do negócio, e nesse contexto a inibição das fraudes e a redução da corrupção a níveis aceitáveis, é contemplada em relação aos prejuízos a esses objetivos, que geram valor a empresa ou a sociedade, e não por aspectos casuísticos.

Para isso faz-se necessário enxergar a questão da corrupção de forma plural, tomando esta como um abuso de poder, que quebra as relações do poder público e as suas partes, alterando finalidades para interesses pessoais e prejudicando interesses coletivos, afetando a confiança nas instituições e nas políticas públicas,  o que abrange mais do que uma questão de desvio de recursos, mas de negação de direitos, de perda de efetividade e de desperdício de valorosos recursos em relações às demandas sociais.

Assim, voltemos a pergunta: De que forma o Programa de Compliance  pode ter efetividade?

Creio que já temos a resposta! Um programa de Compliance para ser relevante deve compreender que a organização não persegue apenas estar em Compliance com regras ou leis, ou conduta ética. Para sua sobrevivência ou melhoria, é preciso também que, além disso, consiga se integrar a estratégia da organização para entregar bons produtos e serviços, a um custo adequado para ter os resultados esperados e/ou para propiciar a utilização racional dos recursos escassos para outras demandas, e precisa também manter as partes com interesse neste negócio devidamente informadas, para que estas possam tomar decisões acertadas sobre o tema. Tudo isso de forma articulada e funcionando em conjunto.

Compliance anticorrupção é uma estratégia para dar conta de um risco específico, um risco de que os agentes da organização se envolvam em condutas corruptas, o que pode trazer a esta sanções regulatórias e de imagem. Mas esse risco não é o único e deve ser integrado no contexto das diversas ameaças a organização, em relação ao seu ambiente, fugindo de programas estanques, dissociados de um sistema de controle amplo e que funcione como um processo integrado.

A não articulação destes programas com uma estrutura de controle interno implementada e em funcionamento, pode trazer efeitos colaterais, como a cultura de se evitar a culpa (“jogo de empurra”), a inibição da inovação, o não uso  de outras ferramentas de controle e gestão, o desvirtuamento dos objetivos da organização, gerando perseguições  a pessoas e vieses, e ainda, criar uma falsa sensação de controle, isso sem considerar que a criação de qualquer  programa na organização traz em si atrelados custos de transação, ou seja, custos impostos pelas medidas restritivas na busca de combater o fenômeno da corrupção, a famosa “dobra de cadeados”.

Assim como os escândalos estadunidenses de outrora, que também tiveram sua dose de caos e comoção,  faz-se necessário olhar o passado e ver que esse cenário de corrupção necessita primordialmente de soluções preventivas, aliadas a ações de Advocacy, mas que estas entendam as organizações em um espectro amplo, que se detenha as causas complexas e multifacetadas do fenômeno da corrupção, o que não pode ser dissociado de aspectos finalísticos ou de disclousure (transparência), sob pena da busca do equilíbrio trazer mais desequilíbrio as organizações.  

Marcus Vinicius de Azevedo Braga – Doutorando em Políticas Públicas, Estratégia e Desenvolvimento pela UFRJ (GPP/PPED/IE/UFRJ). Auditor Governamental. Coordenador do Livro “Controle Interno-Estudos e reflexões” (2013) e do livro “Controladoria no setor público” (2016), ambos pela Editora Fórum (MG).

Rossana Guerra de Sousa – Doutora em Contabilidade pelo Programa Multi Institucional UnB/ UFPB/ UFRN. Auditora Governamental e Professora Universitária. Certified Internal Auditor® (CIA®) e Certification in Risk Management Assurance® (CRMA®) by The Instittute of Internal Auditors (IIA).

Fonte: Jota

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